Pengertian Job Enrichment (12)

Job Enrichment

1.      Pengertian Job Enrichment

Job enrichment didefinisikan sebagai cara untuk memotivasi karyawan dengan memberikan mereka tanggung jawab lebih dan variasi dalam pekerjaan mereka (Hezberg. F, 1950). Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi karyawan, pekerjaan perlu diperkaya (enriched ) sehingga memberi kesempatan untuk mendapatkan penghargaan (achievement ), pengakuan(recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement ),dan pertumbuhan (growth).

Job enrichment merupakan kombinasi beberapa aktifitas dari penampang vertikal dari organisasi menjadi satu pekerjaan unt-uk memfasilitasi karyawan dengan tanggung jawab dan otonomi lebih, serta peningkatan kerja yang lebih mendalam tentunya dengan menerapkan unsur-unsur manajemen. Ide ini digunakan untuk mengembangkan pengalaman akuntabilitas yang kuat dengan mengijinkan mereka mengatur jam kerjanya, mengoreksi kesalahannya, danmemutuskan jalan terbaik untuk menjalankan berbagai tugas.

2.      Langkah-langkah dalam redesign pekerjaan untuk job enrichment

a.       Menggabungkan beberapa pekerjaan menjadi satu.

1)      Menjadi lebih besar

2)      Lebih bervariasi

3)      Kecakapan lebih luas

b.      Memberikan modul kerja untuk setiap pekerja.

c.       Memberikan kesempatan pada setiap pekerja untuk dapat bertanggung jawab.

1)      Kesempatan mengatur prosedur kerja sendiri

d.      Memberikan kesempatan pekerja menghubungi kliennya sendiri secara langsung.

1)      Orang – orang yang berhubungan dengan pelaksanaan kerjanya.

e.       Menciptakan sarana – sarana umpan balik.

1)      Pekerja dapat memonitor koreksi diri.

3.      Pertimbangan-pertimbangan dalam Job Enrichment

a.   Jika pekerjaan terspesialisir dan sederhana dirancang kembali untuk memotivasi secara intrinsik pada pekerja, maka kualitas pelaksanaan kerja pekerja akan meningkat.

b.    Absensi – absensi dan perpindahan kerja akan berkurang.

c.    Dimensi inti yang berkaitan dengan motivasi intrinsik & lapangan kerja ( Hackman dan Oldham ), yaitu:

1)      Keragaman ketrampilan (skill variety)

Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan. Misalnya, seorang salesman diminta untuk memikirkan dan menggunakan cara menjual yang berbeda, display (etalase) yang berbeda, cara yang lebih baik untuk melakukan pencatatan penjualan.

2)      Jati diri tugas (task identity)

Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas. Misalnya, seorang salesman diminta untuk membuat catatan tentang penjualan dan konsumen, kemudian mempunyai dan mengatur display sendiri.

3)      Tugas yang penting (task significance)

Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja. Misalnya, sebuah perusahaan alat-alat rumah tangga ingin mengeluarkan produk panci baru. Para karyawan diberikan tugas untuk mencari kriteria seperti apa panci yang sangat dibutuhkan oleh ibu-ibu masa kini. (tugas tersebut memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan karena hasil kerjanya nanti secara langsung akan memberi manfaat kepada pelanggan).

d.      Otonomi

Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja. Misalnya, seorang manager mempercayai salah satu karyawan untuk memperebutkan tender dari klien. Karyawan tersebut menggunakan ide dan caranya sendiri untuk menarik perhatian klien . Karyawan diberi kebebasan untuk mengatur sendiri waktu kerja dan waktu istirahat.

e.     Umpan balik (feed back)

Memberikan informasi kepada para pekerja tentang hasil pekerjaan sehingga para pekerja dapat segera memperbaiki kualitas dan kinerja pekerjaan. Misalnya, dalam menjual produk salesman didorong untuk mencari sendiri informasi, baik dari atasan maupun dari bagian‑bagian lain, mengenai segala hal yang berkaitan dengan jabatannya serta meminta pendapat konsumen tentang barang‑barang yang dijual, pelayanan, dll. Jadi kondisi psikologis kritis karyawan yang muncul karena adanya dimensi utama dalam tugas akan mempengaruhi hasil kerja karyawan yang telah termotivasi secara internal. Berhasil atau tidaknya hasil kerja dalam job enrichment tergantung oleh kekuatan kayawan untuk berkembang dan berpikir positif.

DAFTAR PUSTAKA

Antonioni, D., 1996. Designing an effective 360-degree appraisal feedback process,     Organizational Dynamics, Autumn

Baron, R.A., & Greenberg, J., 1996. Behavior in Organizations 3rd ed. Boston, M.A., : Allyn dan Bacon (A Division of & Schuster, Inc).

Dessler, Gary. 2001. Manajemen Personalia Teknik dan Konsep Modern. Edisi Ketiga. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.

Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.

P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.